AMBASSADE DE FRANCE EN CORÉE DU SUD MISSION ÉCONOMIQUE NOTE
- Objet : Les chaebols dans l'économie coréenne
Les grands conglomérats (chaebols en coréen) sont l'un des éléments les plus célèbres de l'histoire économique coréenne. Constitués généralement dans les années qui ont suivi la guerre de Corée (1950-1953) sur un modèle similaire (mais pas identique!) à celui des keiretsu japonais, les chaebols sont généralement perçus comme les principaux acteurs de la réussite économique de la Corée du Sud. Les dernières années ont toutefois abouti à un déclin significatif de l'influence des grands groupes dans l'économie coréenne. Commencée dès avant la crise, cette évolution a été amplifiée par les réformes économiques menées depuis 1998. Elle a poussé les chaebols à une réorganisation en profondeur de leur structure et de leur mode de fonctionnement.
1) Les grands groupes coréens: une sortie de crise difficile
L'origine des grands groupes coréens est double. Elle découle, d'une part, de la détermination du Président Park Chung-hee (1961-1979) à appliquer en Corée les recettes qui avaient fait la réussite de l'économie japonaise et en particulier l'idée de faire porter l'essentiel de l'oeuvre de développement économique par quelques grands groupes industriels étroitement liés à l'Etat. Elle s'explique également par le talent d'une poigné de jeunes entrepreneurs qui ont su transformer ce qui n'étaient à l'origine que de modestes entreprises familiales en de vastes empires industriels tournés vers l'exportation.
Les principales caractéristiques du système des chaebols sont:
- L'intégration, autour d'une société holding jouant le rôle de maison-mère, de dizaines de filiales résultant soit de la croissance normale des activités du groupe ou bien, plus fréquemment, de l'acquisition de fournisseurs, de clients ou de concurrents. Cette concentration d'activités est à la fois verticale (activités de nature différente mais complémentaires) et horizontale ("from ships to chips").- L'interconnexion des filiales par un réseau dense de participations capitalistiques et de garanties financières croisées.
- La prépondérance, au sein de l'actionnariat et du management, des membres de la famille fondatrice qui représentent jusqu'aux deux-tiers du capital des sociétés du groupe. Le processus de décision est généralement centralisé à l'extrême et remonte fréquemment jusqu'au président du groupe. Le chaebol est une affaire de famille.
- Une stratégie d'expansion fondée sur la prise de parts de marché en Corée et à l'export largement financée par endettement bancaire. De manière générale, l'augmentation continue de la production et du chiffre d'affaires prime sur la recherche de la rentabilité des investissements.
La croissance des chaebols a été favorisée jusqu'au milieu des années 1990 par:
- Une alliance objective entre les grandes familles dirigeantes et un Etat dirigiste et fortement interventionniste.- La mise à disposition par le gouvernement coréen de financements bancaires quasi-illimités et bon marché destinés à financer la politique de développement par les exportations.
- Une pression sociale contenue qui permettait aux grands groupes de disposer d'une main d'oeuvre disponible et peu onéreuse.
- Un marché intérieur fermé et oligopolistique.
De nombreux observateurs s'accordent à penser que ce modèle industriel avait atteint ses limites dès avant la crise asiatique de 1997-1998: deux groupes de taille moyenne, Hanbo et Kia, ont ainsi fait faillite dès 1997. La crise a toutefois servi à la fois de révélateur et d'accélérateur du déclin des chaebols. Sur le plan financier, la crise de liquidité qui a touché la Corée à la fin de 1997 et au début de 1998 a privé les banques locales et, par contrecoup, les conglomérats des capitaux nécessaires à la poursuite de leur expansion. L'endettement excessif de la plupart des grands groupes et leur incapacité à honorer le remboursement de leur dette ont poussé à la faillite une grande partie du secteur financier coréen.
Sur le plan commercial, la crise asiatique et ses répercussions mondiales ont confronté les chaebols coréens à la contraction de leurs débouchés traditionnels, tandis que l'ouverture rapide du marché intérieur à la concurrence étrangère les privait d'une clientèle jusqu'ici plus ou moins captive.
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A bien des égards, la crise de 1997-1998 rendait inévitable une adaptation dont les chaebols avaient jusqu'ici choisi de faire l'économie. Cette restructuration, très largement dictée par le haut, c'est à dire par le gouvernement du Président Kim Dae-jung, sous l'impulsion du FMI et de l'OCDE, a donné des résultats positifs mais reste, de l'avis général, inachevée.
2) Les grands groupes coréens aujourd'hui: une restructuration inachevée
Les quelques années qui ont suivi la crise asiatique ont été marquées, pour les chaebols, par un changement en profondeur des règles du jeu qui avaient prévalu au cours des quarante années précédentes. Ce choc sans équivalent dans la région a pris la forme d'un accroissement brutal des contraintes règlementaires qui encadrent l'activité des chaebols, d'un rationnement des financements bancaires et d'un découplage très net entre les familles fondatrices des chaebols et le pouvoir politique incarné par le Président Kim Dae-jung. Cette politique a principalement concerné les 30 premiers groupes (en termes d'actifs) auxquels un cadre législatif dérogatoire du droit commun a été imposé. Les principales mesures ont concerné:
- le désendettement des grands groupes: les autorités coréennes ont imposé aux 30 premiers conglomérats un objectif de ratio dette / capital inférieur à 200%, alors que le ratio moyen s'établissait à 519% à la fin de 1997. Les garanties croisées entre filiales d'un même groupe ont également été interdites.- le recentrage sur quelques métiers de base: l'expansion des groupes coréens a également été limitée par une pression à la baisse sur le nombre total de filiales et par l'interdiction faite aux chaebols de consacrer plus de 25% de leur capital à de nouvelles prises de participation.
- L'accroissement de la transparence des comptes: les trente premiers chaebols ont été soumis à une obligation de publication annuelle de leurs comptes consolidés (pour la première fois en juillet 2000) et à un renforcement du contrôle des petits actionnaires sur les résultats financiers des groupes. Ces mesures inédites ont profondément affecté le fonctionnement des chaebols. Pour autant, elles n'ont pas toujours atteint leur objectif.
- Une amélioration inégale de la situation financière des grands groupes:
Globalement, les contraintes réglementaires et financières imposées aux grands groupes et la nouvelle discipline imposée au secteur bancaire en matière de prêts ont incité les chaebols à mettre en oeuvre une restructuration salutaire. Elles ont surtout permis d'éviter la transmission des difficultés financières d'une société aux autres filiales du groupe. L'analyse financière des chaebols passe donc aujourd'hui moins par une analyse par groupe que par une analyse plus ciblée au niveau des entreprises individuelles, dont la situation, à l'intérieur d'un même chaebol, peut être très contrastée.
D'autre part, si l'endettement et la solvabilité de la plupart des grands groupes se sont sans conteste améliorés, la capacité des sociétés coréennes à dégager des profits, et donc de la valeur pour les actionnaires, reste, à quelques exceptions près, trop limitée.
¤ En termes d'endettement, le ratio dette sur capital moyen des 30 principaux chaebols est passé de 521% en 1997 à 170% en 2001. Celui des cinq principaux chaebols est passé de 352% à 161,9% en moyenne sur la même période. Ces résultats ont été permis en partie par la réduction du stock de la dette mais surtout par l'augmentation rapide des fonds propres (augmentations de capital, ventes d'actifs). En valeur absolue, la dette des principaux chaebols reste très importante: 97 milliards d'euros pour le groupe Samsung et environ 45 milliards d'euros pour Hyundai ou LG.¤ L'endettement encore très important de la plupart des chaebols entretient une inquiétude justifiée quant à la solvabilité des groupes coréens. Ainsi, la majorité des chaebols présentent des ratios de solvabilité égaux ou inférieurs à 1,0 ce qui signifie qu'ils ne sont pas en mesure d'honorer le remboursement des intérêts de leur dette (sans parler de rembourser le capital!). Sur les 15 principaux chaebols, seuls 6 présentent une solvabilité suffisante (Samsung, SK, LG, Lotte, Kolon et Youngpoong). Samsung est de très loin le groupe le plus sain financièrement avec un ratio de solvabilité supérieur à 8,0.
¤ La situation financière toujours préoccupante des chaebols s'explique très largement par une rentabilité traditionnellement faible. Ainsi, pour un chiffre d'affaires de près de 300 milliards d'euros, les 15 principaux chaebols ont réalisé en 2000 un résultat d'exploitation de seulement 24 milliards d'euros soit environ 8 euros pour 100 euros de chiffres d'affaires en moyenne. Cette difficulté à réaliser des profits démontre que certains investissements réalisés avant la crise continuent de peser sur la rentabilité des chaebols. Il convient toutefois de nuancer ce constat en indiquant que la rentabilité des filiales peut varier très fortement à l'intérieur d'un même chaebol.
- Vers l'éclatement des chaebols?:
L'idée d'un éclatement des chaebols coréens a souvent été avancée comme la seule alternative crédible à une restructuration en profondeur des groupes et comme la conséquence naturelle du recentrage des conglomérats sur quelques métiers de base. Cette formule présente l'avantage de renforcer les fonds propres des sociétés mères grâce à la vente d'actifs. Elle permet également d'empêcher le financement des activités les moins rentables par le prélèvement systématique des profits dégagés par les filiales les plus performantes. Elle donne enfin aux sociétés coréennes l'occasion de nouer des partenariats industriels avec des sociétés étrangères lorsque la séparation des filiales prend la forme d'une prise de participation ou d'une acquisition.
Pourtant, à ce jour, l'éclatement des groupes industriels coréens a plus rarement pris la forme d'une restructuration stratégique, que d'une vente en catastrophe destinée à éviter la faillite d'un chaebol sous l'impulsion des banques créancières: c'est notamment le cas de certaines ventes d'actifs ou d'opérations d'échange de dette contre actions (debt equity swap) qui aboutissent à la perte de contrôle des actionnaires sur le capital d'une entreprise trop endettée (cas de Hyundai Engineering & Construction en 2000 et de Hynix en 2001). Dans d'autres cas, la séparation de certaines filiales a pu découler d'une mésentente entre les membres de la famille fondatrice quant à l'avenir du groupe (cas de Hyundai Motor).
Enfin, il convient de préciser que la réduction du nombre de filiales n'est pas une dynamique irréversible. La plupart des chaebols, tout en se séparant de certaines activités non prioritaires, continuent de créer de nouvelles filiales: le nombre de filiales des trente premiers chaebols, qui était passé de 819 en 1996 à 544 en 2000, est repassé à 615 au mois de décembre 2001. Par ailleurs la plupart des grands chaebols conservent un nombre de filiales (et donc de lignes d'activités) très impressionnant: c'est le cas de SK avec 63 filiales, du groupe Samsung avec 62 filiales ou du groupe Lotte avec 32 filiales.
Pour certains groupes toutefois, la dispersion des filiales est bien une réalité: le groupe Hyundai est ainsi passé de 57 filiales en 1996 à 17 aujourd'hui. De même, le nombre de filiales du groupe LG est passé de 56 en 1996 à 46 actuellement.
L'éclatement du
groupe Hyundai Le groupe Hyundai est
à ce jour la meilleure illustration du
phénomène d'éclatement des
chaebols. Le nombre de filiales liées au groupe
Hyundai est ainsi passé de 57 en 1996 à
17 en 2001. Exigée par les créanciers et
par les autorités de supervision pendant
plusieurs mois, la sortie du groupe de Hyundai Motor
et de sept filiales associées est effective
depuis août 2000. Le consortium américain
American International Group négocie
actuellement la reprise des filiales
financières de Hyundai regroupées dans
Hyundai Securities. Hynix a été
récemment séparée du groupe et
Hyundai Heavy Industries doit l'être en cours
d'année. Il existe donc
aujourd'hui au moins deux groupes Hyundai, l'un
regroupé autour de Hyundai Motor et l'autre
autour de Hyundai Engineering & Construction et
Hyundai Merchant Marine, qui continue de faire face
à de graves difficultés
financières.
- Quel avenir pour les familles fondatrices?
Les profondes évolutions qui ont marqué le système des chaebols au cours des dernières années n'ont que rarement abouti au remplacement des familles fondatrices par des gestionnaires professionnels. Les fondateurs des chaebols ont généralement manoeuvré avec succès pour confier la gestion du groupe à l'un de leurs fils (généralement le fils aîné). Cette passation de pouvoir peut d'ailleurs être l'objet de rivalités à l'intérieur de la famille dirigeante qui nuisent fortement à l'image, voire au fonctionnement de l'entreprise. C'est le cas de Hyundai où la succession du fondateur Chung Ju-yung, l'an dernier, a été l'objet d'une rivalité entre l'aîné Chung Mong-koo et le cinquième fils Chung Mong-hun. Chung Mong-koo a pris la tête de Hyundai Motor et Chung Mong-hun a conservé la direction des autres composantes du groupe.
Dans le cas de Samsung, Lee Byung-chul, le fondateur du chaebol a démissionné en 1966. Son petit fils Lee Kun-hee est actuellement à la tête du groupe. Au total, Lee Kun-hee et sa famille détiennent des participations dans 18 filiales du groupe Samsung dont 9,51% dans Samsung Life, 54,39% dans Samsung Everland et 12,97% dans Samsung SDS. Choi Tae-won, le fils aîné du fondateur de SK Choi Jong-hyun, est actuellement président de SK Corp. Il détient des participations dans 12 filiales de SK.
Chez LG le fondateur du groupe, Koo Ja-kyong, a laissé sa place à son fils aîné Koo Bon-moo en 1995. Au total, la famille Koo détient des participations dans 17 filiales du groupe LG dont 45,25% dans LG Chemical et 35,89% dans LG Capital Services.
L'influence des familles fondatrices reste donc importante mais leur participation au capital des chaebols est clairement orientée à la baisse. Les familles, qui détenaient généralement entre 40% et 50% du capital de leurs principales filiales, ne parviennent aujourd'hui à garder le contrôle du management qu'en profitant du caractère très morcelé de l'actionnariat des chaebols.
En contrepartie de leur maintien au pouvoir, les familles fondatrices doivent par ailleurs désormais rendre des comptes sur leur gestion. La présence de plus en plus systématique de managers professionnels aux côtés des héritiers contribue à rendre la gestion des chaebols plus profesionnelle.
Par ailleurs, la mise en cause récente du fondateur de Daewoo par la justice coréenne démontre la détermination des autorités à demander des comptes aux anciens dirigeants jugés responsables de la faillite de leur groupe.
3) Les grands groupes: quelle place dans l'économie coréenne?
Les conglomérats continuent d'occuper une place prépondérante dans l'économie coréenne.
- Déclin du poids économique des chaebols?
La part du PIB attribuable aux 30 premiers chaebols a commencé à diminuer dès avant la crise. Elle est ainsi passée de 15% (son maximum) en 1995 à 10,2% en 1999, soit une contraction de plus de 1% par an. Plus spécifiquement, la part des 30 premiers chaebols dans le PIB manufacturier (valeur ajoutée du secteur manufacturier) est passée de 35% en 1995 à 28,5% en 1999. Cette diminution de l'importance des chaebols dans l'économie coréenne ne s'est pas confirmée en 2000 puisque la part de la valeur ajoutée totale attribuable aux trente premiers chaebols est repassée à 12,86%. Elle est repassée au dessus de la barre des 30% en ce qui concerne la production du secteur manufacturier.Cette augmentation du poids des chaebols dans la production s'explique à la fois par la très forte croissance de l'économie coréenne en 2000, qui a, en priorité, profité aux plus grandes entreprises et, logiquement, par l'augmentation du nombre des filiales.
De la même manière, en termes d'emplois, le nombre de salariés employés par les 30 principaux conglomérats est passé de 950 000 en 1996 à 586 000 en 1999 et 629 000 en 2000 soit une diminution de 4,5% à 2,9% de la population active totale en quatre ans.
Enfin, les chaebols continuent de représenter les principaux acteurs de la Corée du Sud à l'exportation bien que la part des 30 principaux groupes dans le total des exportations soit passée de 76% en 1996 à 71% en 2000.
- Augmentation relative du poids des "quatre grands" dans l'économie coréenne:
Le déclin de l'influence relative des 30 premiers conglomérats au cours des dernières années s'est accompagné d'un creusement du déséquilibre entre les quatre principaux chaebols (Hyundai, Samsung, LG et SK) et les autres conglomérats. A bien des égards l'évolution en cours tend en effet à profiter aux "quatre grands," au détriment des "mid-chaebols," dont la place dans l'économie ne cesse de diminuer.Ainsi, à eux seuls, les "quatre grands" représentent plus de la moitié de la production des 30 premiers chaebols, soit environ 7% du PIB coréen. Plus impressionnant encore, les "quatre grands" représentaient en 2000 près de 45% des exportations coréennes.
Conclusion: faut il avoir peur des chaebols?
Peu de conglomérats peuvent aujourd'hui se prévaloir d'une restructuration réussie. A l'inverse, beaucoup doivent faire face à une situation financière critique et à des choix cruciaux en matière de stratégie industrielle.
Pour autant, les conglomérats coréens restent des acteurs incontournables de l'économie coréenne et, pour les entreprises étrangères, des partenaires industriels et commerciaux de premier plan.
Dans les années à venir, la pression du marché devrait amener les conglomérats à poursuivre le recentrage de leur activité et l'assainissement de leur situation financière. Dans ce contexte, il reste important de choisir avec soin son partenaire avant de s'engager dans une relation d'affaires avec l'un des groupes coréens et de s'intéresser en priorité aux entreprises ayant le mieux négocié le tournant de la crise asiatique.
Yves De RICAUD
Le Conseiller Économique et Commercial Séoul, le 6 février 2002 Kangnam P.O. Box 2165 - Seoul, 135-621 Tél. : (82 2) 564 9032 - Fax : (82 2) 564 9832 - http://www.dree.org/coree
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